8月29日，科倫藥業(yè)（002422）交出了一份靚麗的“中考”成績單。今年上半年，公司實現銷售收入31.81億元，同比增長14.62%，實現營業(yè)利潤5.91億元，同比增長19.51%，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤5.34億元，同比增長15.69%。公司第二季度實現收入17.2億，同比增長11.7%；凈利潤3.3億，同比增速為12.95%，環(huán)比增速則高達57.88%。  
　　今年上半年，公司堅持“三發(fā)驅動”的發(fā)展戰(zhàn)略，在注射劑、抗生素全產業(yè)鏈和高技術內涵藥物領域，通過整合與不斷創(chuàng)新，以實現公司的突破式發(fā)展。報告期內，公司研發(fā)投入2.07億元，較上年同期增長158.20%。在腫瘤靶向藥物研發(fā)方面，取得有效進展，其中5個3.1類新藥為國內首家注冊申報，具有國內首家上市的機會。    
　　科倫藥業(yè)預計前三季度凈利潤變動幅度為0%至30%，變動區(qū)間為76676.11萬至99678.94萬元，而去年同期凈利潤為76676.11萬元。在變動原因上，一方面，公司經營規(guī)模擴大，輸液產品和非輸液產品持續(xù)增長；另一方面，公司不斷優(yōu)化產品結構，加強成本管理，使利潤增加。不過，由于公司融資成本和研發(fā)費用增加影響凈利潤增幅。    
　　今年上半年，科倫藥業(yè)在“三發(fā)驅動”戰(zhàn)略的指導下實現業(yè)績穩(wěn)步提升，不僅鞏固了全球最大的大輸液專業(yè)制造商和運營商的市場地位，還實現向非輸液領域的發(fā)展。最新消息顯示，在剛剛結束的第五屆中國醫(yī)藥企業(yè)家年會上，科倫藥業(yè)榮登中國醫(yī)藥上市公司競爭力20強，并獲成為最具投資價值的醫(yī)藥上市公司10強企業(yè)之一。    
精耕細作增強成本控制能力  
　　從上半年業(yè)績表現看，科倫藥業(yè)主營業(yè)務盈利能力突出，公司輸液毛利率提升幅度較大，非輸液收入也實現42.5%的增長率。其中，大容量注射液實現收入26.7億，增長10.4%，毛利率48.2%，提升6個百分點；普通輸液收入19.4億，增長10.8%，營養(yǎng)性輸液2.3億，增長26.4%，治療性輸液收入5.0億，增長3.0%，不同類型輸液毛利率均明顯提升。公司非大容量注射劑收入5.0億，增長42.5%，毛利率29.0%，同比提升3.1個百分點。公司表示，毛利率的明顯上升系公司產品結構進一步優(yōu)化，并加強采供、生產等環(huán)節(jié)的控制，有效降低成本所致。    
　　在成本控制上，公司在生產方面專注于不斷提高生產線的制造效能，對每個生產階段均創(chuàng)新開發(fā)了高效率而標準化的工藝流程，對各類生產設備不斷進行改良，較為顯著的提升了生產效率及降低了產品出現瑕疵的比率，在保證產品質量的情況下能夠卓有成效地降低成本。同時，公司的生產工藝經整合和改進后也具有靈活性，能迅速重新調節(jié)以生產不同產品，也使公司可以適時掌控產品成本，并能及時回應客戶需求的轉變及行業(yè)的變化趨勢。    
　　科倫藥業(yè)通過在全公司開展合理化建議活動，以及推行精益生產，進一步提升了公司的成本控制能力。繼昆明南疆之后，今年上半年公司又在科倫藥業(yè)新都基地、遼寧民康、浙江國鏡推行精益生產。    
　　值得注意的是，公司的輸液產品在國內占據的市場份額位于前列，憑借領先的市場地位，上游供應商對公司存在一定程度的依賴性，因此，公司在原材料采購方面具有較強的議價能力。公司利用規(guī)模優(yōu)勢通過招投標方式對主要原材料實施集中采購，能在保證采購質量的前提下有效降低采購成本。    
　　在擴大銷售規(guī)模方面，今年上半年，公司非輸液產品銷售隨著新產能的批量釋放以及終端銷售模式的逐漸建立，繼續(xù)保持較快的增長速度。公司制定了更貼近市場的銷售政策，通過招標、補標、擴大非標市場銷售、提高終端推廣力度等多種方式，積極拓展新產品市場，以實現產銷協同。盡管受國家宏觀政策影響，上半年大部分省區(qū)的藥品招標工作未有效啟動，但公司已建立相關培訓機制、招投標聯系管理小組，將按既定戰(zhàn)略精準分析各省區(qū)招標規(guī)則，積極應對，確保公司核心產品、重點產品的中標率和中標價格，為下半年及2014年銷售工作奠定良好的基礎。  
　　截至目前，科倫已基本完成了輸液在全國的產業(yè)布局，成功克服了生產基地與目標市場運距遙遠的剛性缺陷，為公司經營規(guī)模的持續(xù)擴大和市場份額的穩(wěn)步增長奠定了堅實的基礎。2012年，科倫的輸液產銷量已達到38億瓶/袋的規(guī)模，位居全國第一。在輸液領域，科倫已經具備高端產品和新型材料雙重特點的贏利能力，占據了技術領先和質量優(yōu)良的戰(zhàn)略高地，成為與跨國公司進行市場對話的主導力量。    
筑巢引鳳激發(fā)創(chuàng)新工作活力  
　　今年上半年，科倫藥業(yè)在業(yè)績穩(wěn)增的同時進一步加大研發(fā)投入，投入金額達2.07億元，較上年同期增長158.20%；具體而言，研發(fā)費用為15786萬元，較上年同期增加107%。    
　　事實上，自公司創(chuàng)立以來，科倫藥業(yè)先后將數億元資金投入自主研發(fā)，業(yè)已完全掌握輸液生產的核心技術。截止2012年12月31日，公司擁有551個品種共912種規(guī)格的醫(yī)藥產品、醫(yī)藥包材及醫(yī)用器械，其中有109個品種共256種規(guī)格的輸液產品，373個品種共582種規(guī)格的其它劑型產品，45個品種共47種規(guī)格的原料藥，21個品種的醫(yī)藥包材,以及3個品種共6個品規(guī)的醫(yī)用器械。是中國輸液行業(yè)中品種最為齊全和包裝形式最為完備的醫(yī)藥制造企業(yè)之一。    
　　2012年年底，科倫藥業(yè)還成功邀請業(yè)內藥業(yè)研發(fā)“一哥”王晶翼博士擔任科倫藥業(yè)副總經理、研究院院長以及首席科學家。在王晶翼博士的帶領下，科倫藥業(yè)對研發(fā)方向、組織結構進行了調整，以“做好藥、快做藥”為工作核心，專注于研發(fā)注射劑、抗生素以及高技術內涵藥物。    
　　據了解，王晶翼博士對科倫研發(fā)網絡的規(guī)劃是建立起以成都中央研究院和北京、蘇州兩個研發(fā)基地為主的“兩翼一主體”研發(fā)系統，再依托生產基地和國內外BD部門進行輔研究，最終建立起一個完整的網狀研發(fā)系統。其中，南區(qū)、北區(qū)會各建立一個臨床研究團隊和非臨床研究的藥理研究團隊；前者用來管理公司3年后在全國幾十甚至上百家的臨床研究機構，而后者則負責對接幫助公司做藥效學等研究的CRO公司。此外，南北二區(qū)還會建立一些有特色的單元技術平臺，為那些與科倫合作研究又不愿意在成都工作的藥物研究團隊提供地域上的便利。    
　　2013年1-6月，基于王晶翼博士的努力工作，公司不僅全面推進高端藥物產品線的研發(fā)，科倫的藥物研究也開創(chuàng)了科倫涉足腫瘤靶向藥物研發(fā)的新紀元。統計顯示，科倫研究院完成了18個A類項目的申報工作（申報生產10項，申報臨床6項，補充申請2項），其中5個3.1類新藥為國內首家注冊申報，具有國內首家上市的機會，分別為抗腫瘤類藥物甲苯磺酸拉帕替尼及片、阿西替尼及片、卡巴他賽及注射液；抗凝藥甲磺酸達比加群酯及膠囊、鎮(zhèn)痛藥帕瑞昔布鈉及注射用帕瑞昔布鈉（制劑為6類）。 
　　資料顯示，阿昔替尼和對甲苯磺酸拉帕替尼均為抗腫瘤靶向藥物，目前兩種藥物除原研生產商外，均無其他國內藥企申報臨床或者生產。  
　　其中，阿昔替尼由美國輝瑞公司研發(fā)，是多靶點酪氨酸激酶抑制劑，于2012年1月27日獲FDA批準治療對其它藥物沒有應答的晚期腎癌；對甲苯磺酸拉帕替尼隸屬拉帕替尼，后者最早由英國葛蘭素史克公司研發(fā)，是乳腺癌靶向治療新藥。這兩種藥物也三發(fā)驅動奠定持續(xù)發(fā)展升力  
　　無論是業(yè)績表現，還是雄厚的研發(fā)實力均使得科倫藥業(yè)獲得業(yè)界的廣泛認可；而公司強大的執(zhí)行能力和“三發(fā)驅動”戰(zhàn)略更使其如虎添翼。    
　　從“三發(fā)”驅動的定義上看，即三臺發(fā)動機，第一是注射劑，包括輸液、粉針、凍干粉針、小水針（特別是塑料安瓿小水針），第二是抗生素全產業(yè)鏈（紅霉素類、頭孢類抗生素），第三是高技術內涵藥物，包括優(yōu)秀仿制藥（治療重大疾病的藥物，包括抗腫瘤藥物、抗病毒藥物、治療代謝性疾病藥物等）、創(chuàng)新小分子藥物、新型給藥系統和生物技術藥四個方面。這一戰(zhàn)略的設立旨在通過進一步強化質量管理，增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，推行精益生產，增強市場控制力，抓住時機并購整合，確保公司可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。    
　　為確保“三發(fā)驅動”戰(zhàn)略的實施，科倫藥業(yè)不斷引進高端人才以充實人才儲備；在招聘中堅持“人崗匹配”原則，積極實施“長板凳”計劃、“二一二”管理模式，“雙向培養(yǎng)制度”等措施，為公司發(fā)展探索適宜的人力資源管理模式。在戰(zhàn)略實踐上，科倫藥業(yè)遠征伊犁，排除萬難建立特色產業(yè)基地，實現重點技術、重點環(huán)節(jié)的關鍵性突破，徹底解決抗生素產業(yè)鏈的源頭性問題，而川寧項目的良好開端，為科倫非輸液板塊的啟航揚起了風帆。   　　此外，為實現“三發(fā)驅動”戰(zhàn)略穩(wěn)步推進，科倫藥業(yè)繼續(xù)加大整合力度。董事長劉革新在第五屆“中國醫(yī)藥企業(yè)家年會”上發(fā)言時就表示，整合是最高戰(zhàn)略，在這個問題上，公司非常堅決。    
　　“董事長和總經理必須親自領導整合全過程，并以端嚴正大的為政風氣，排除組織內部既得利益者的阻力，實行堅決的必要的變革，在勾畫遠景和系統性重構之間保持平衡，以完成被兼并企業(yè)在管理、渠道和品牌等方面的全面整合。然后，再把管理的戰(zhàn)略責任移交給中層執(zhí)行團隊，讓他們實施在其工作領域中所制訂的戰(zhàn)略行動。”    
　　劉革新認為，“兵貴神速”，整合過程要迅速完成。關鍵點是要以改善與商業(yè)伙伴的整體關系和將資源與資產進行最優(yōu)化組合這兩種方式盡快釋放資金潛能。科倫在整合過程中最重要的兩個目標是：總部對關鍵資源的絕對控制和對營銷市場完全垂直化的管理，如此才能釋放資產負債表中隱形的現金儲備，以時間換取空間，以空間換取利潤。當然，在快速并購整合的過程中，要把清醒的判斷和正確的決策變成預期的結果，沒有團隊的艱苦努力是不可能的。正是這個精英團隊穩(wěn)定蓬勃的延續(xù)，才成就了科倫今天生生不息的強大實力。    
　　從過往數據看，科倫藥業(yè)在2003年到2009年間，先后花費1.5億元并購了13家公司，其中，當年盈利在100萬元以上的僅僅兩家，其他均處于虧損或微利狀態(tài)。2009年底，這13家公司的銷售收入已達14.62億元，占科倫藥業(yè)總收入的45%。公司正是通過灌輸新的科學管理理念，使收購的虧損企業(yè)扭虧為盈，并通過模式復制，不斷加強兼并之路。    
　　對于科倫藥業(yè)的創(chuàng)舉，行業(yè)研究員紛紛看好科倫藥業(yè)加速向研發(fā)型企業(yè)轉型的可行性。國金證券認為，國內首家獲得生產資質的塑料水針為公司奠定了200億只潛在市場容量；再加之新疆項目一期即將開花結果，高附加值營養(yǎng)液產品三腔營養(yǎng)液國內進展領先等等，非輸液業(yè)務板塊的斐然成績令人稱道，特別是公司研發(fā)團隊率先提出以“高技術內涵藥物”為創(chuàng)新切入點，探索中國制藥企業(yè)由仿制向創(chuàng)新轉變的可行路徑，并建立完善的創(chuàng)新體系和高水平的創(chuàng)新平臺。    
　　同樣，申銀萬國研究報告認為，包材結構的持續(xù)升級、向塑料安瓿等衍生產品延伸，是驅動科倫近三年增長的核心動力；研發(fā)創(chuàng)新則是公司中長期發(fā)展推力。維持對公司2013年-2015年每股收益的預測，為2.79元、3.42元、4.21元/股；對應增速為24%、23%、23%；分別對應預測市盈率為18、15、12倍。